Контуры культуры

Кого брать в пассажиры стартапу, отправляющемуся в первый рейс

Сначала посади правильных людей в автобус, потом решай, куда ехать. Так написано в «Good to great» – книге, ставшей нашим «Ветхим Заветом» при строительстве Wikimart.ru. Культура организации живет не в буклетах и слайдах презентаций. Ее носители – люди. В июле 2008 года, когда мы проводили собеседования, нам очень хотелось, чтобы первые сотрудники заложили правильный фундамент культуры компании.

Но вопросы о конкретных правилах и нормах появились позже, когда мы сняли офис, и в нем собрался первый состав «Викимарта». Во сколько сотрудники должны приходить на работу? Можно ли работать из дома? Или вот, дресс-код. Мы же – интернет-компания, и у нас не должно быть дресс-кода. Но есть же ограничения: что, если сотрудник придет в халате и банных тапочках?

Оглядываясь назад, можно сказать, что мы набирали людей с правильным опытом (желательно, из компаний А-класса), воспитанием (папа – физик, мама – физик…  (шутка)), образованием (хорошая школа и вуз) и верными ценностями (о них позже). Оказалось, что если не идешь на компромиссы и сосредоточиваешься на этих пунктах, культура формируется сама, снизу. Никто не является к 14:00 в обломовском халате, когда ты отменяешь правило прихода к 9:00. Никто не скатывается до фамильярностей, если все обращаются друг к другу на «ты». И главное – никто не тратит энергию на формальные правила, не имеющих практического содержания.

Впрочем, был и не очень удачный опыт. Мы нанимали девушку-тестировщика софта и нам казалось, что человек – наш. Но потом выяснилось, что эту девушку приходится постоянно «менеджить»: самостоятельно работать, а в тех случаях, когда нет нагрузки, искать дополнительные задачи, она не хотела или не могла. Дальше пошли настораживающие истории. (У меня за годы управления своим бизнесом развилось острое чутье на незагруженных сотрудников. – М.Ф.) На работу стала приходить поздно, уходить рано, а вместо wikimart.ru тестировала «Одноклассников» и «ВКонтакте».

Мы начали думать, что делать. Стэнфордский подход – прямо говорить человеку, что думаешь о качестве его труда, и апеллировать к самомотивации – не сработал. Девушка искусно играла в правильно воспринимающего критику человека. Попытка выстроить отношения доверия, когда мы знаем, что человек вкладывается, и контроль не нужен, не увенчалась успехом. Не смогли мы пробиться через крестьянскую хитрость сотрудника. Пришлось уволить.

Однако мы по-прежнему верим: чем меньше правил, тем лучше. Правила компенсируют несовершенства работников и становятся избыточными, если в команде работают высокомотивированные профи с верными ценностями. Так что такое верные ценности?

Мы, прежде всего, ищем в людях качества, которые по-человечески разделяем: самоуважение, человеколюбие, порядочность и либерализм (под которым понимаем весь спектр ценностей современной западной культуры – от толерантности к убеждениям ближних своих до потребности в свободе и честности). Важный момент: отбор таких людей нетривиален и не поддается формализации. На практике он сводится к личному общению с кандидатами.

У нас есть метод, который мы называем «ДР–тест». Разговаривая с человеком, мы задаем себе вопрос – а пригласил бы я его к себе на день рождения, если бы справлял в кругу своих коллег? Вписался бы кандидат в компанию сотрудников «Викимарта», если б мы решили провести неделю отпуска вместе? Буду ли я уважать этого человека независимо от занимаемой им должности? Мы хотели бы с людьми, про которых отвечаем положительно на каждый вопрос.

Перевоспитывать людей в бизнесе – непродуктивно, неблагодарно и часто невозможно. Однако, как и все руководители, мы тоже попадали в ловушку желания дать шанс, переопределить роль, замотивировать. Однажды взяли человека на административную функцию (управление офисом), зная, что он хочет вырасти в HR-менеджера. Но довольно быстро выяснилось, что и административные функции для этого сотрудника – уже сложно. Разумеется, работник считал иначе: «не ценят вклад, не верят в направление HR, расставили начальников и не дают расти». Острое неудовлетворение, слезы, напряженная обстановка.

Мы дали шанс проявиться – сейчас понимаем, что были обречены на неудачу с начала – и сняли конфликт, но работать сотрудник лучше не стал. В конечном итоге мы расстались: человек не нашел себя в быстрорастущей компании. Почему? Не ее это, и она – «не наша». Вот такой естественный отбор. Мораль: люди не меняются и вторые–третьи шансы не работают.

Итак, что мы успели записать за прошедшие два года в «Новом Завете» компании?  Если честно, немного – мы пока еще формулируем нашу культуру и принципы. У компаний, за которыми мы наблюдаем – Netflix, Zappos и т.д. – ушли годы, прежде чем они взрастили, а затем описали культуру, на которую многие смотрят и говорят: «Wow!!» Однако некоторые контуры культуры мы готовы обрисовать уже сегодня.

1. Сотрудники могут начинать и заканчивать свой рабочий день в любое время.
НО: люди часто работают в выходные, а активная переписка по рабочим вопросам в районе полуночи стала для нас обычаем.

2. У нас нет правил относительно одежды, обращений «на вы» и иерархии рабочих мест.
НО: у каждого есть личные KPIs, собственные утвержденные проекты и персональная ответственность за конечный результат.

3. У нас нет и никогда не будет служебных записок, обходных листов и журнала выдачи инструкций по пожарной безопасности.
НО: есть четкие правила внутренних коммуникаций, постановки задач, организации и проведения встреч, построения интерфейсов между подразделениями и регулярного планирования работ.

4. У нас нет политических игр и бюрократических систем согласований.
НО: есть обычай прямых и жестких разговоров, когда не срезаются углы и не остается недосказанностей.

5. Мы очень медленно принимаем на работу, часто проводя не одно собеседование на культурное соответствие нашей компании
НО: мы не боимся сказать, что любим друг друга, и искренне верим, что строим самую крутую компанию российской электронной коммерции.