Сражение с мусорной корзиной

Что делать, если рынок отменяет ваш бизнес-план к чертовой матери

«Как только вы привлекли деньги, возьмите бизнес-план и сожгите. Начинается реальная работа».
(Реплика на классе по предпринимательству в Стэнфорде.)
Пока мы с Максом искали средства на развитие «Викимарта», провели под три сотни встреч с инвесторами – людьми, глубоко знающими международную и российскую e-commerce. За это время мы отполировали «Wikimart pitch» – короткий рассказ о компании и ее планах – практически до идеала. Вопросы инвесторов стали предсказуемыми, а ответы отскакивали от зубов. Также мы сформировали список ключевых сложностей бизнеса и видение, как будем их решать. Однако, когда мы начали работать, стало ясно: план, который мы обсуждали на Sand Hill Road в офисах венчурных капиталистов за столами из красного дерева, придется скорректировать. О пропасти между проекциями и реальностью я и хочу рассказать.

Почти все опрошенные «эксперты» говорили, что в российской электронной торговле главные проблемы – доставка и оплата товара. Нам тоже казалось, что качество работы почты и отсутствие кредитных карт – важнейший барьер на пути е-коммерции. Макс придумал отличное решение проблемы – создать свою cash-on-delivery службу (доставка с приемом наличных при передаче товара покупателю). При этом не создавать автопарк, а брать водителей с автомобилями по агентскому договору.

За несколько месяцев мы сформировали штат курьеров, вложили кучу сил и времени в поиск водителей, создание грамотной юридической схемы, проработку вопросов безопасности и надежности, оптимизацию схемы выполнения доставки… И столкнулись с тем, что из 100 магазинов «Викимарта» только 1–2 пользуются услугами нашей доставки.

На словах магазины не отказывались, а на практике – у них не было потребности. Каждый по-своему разбирался с доставкой и оплатой: от студента-племянника в роли курьера до парка грузовиков Mercedes. Передавать свою логистику «на сторону» магазины откровенно боялись.

В итоге мы вынесли логистику в самостоятельное подразделение – «Службу доставки Ру-Курьер» – и с чистой совестью вычеркнули проблему «доставки и оплаты» из списка приоритетных для «Викимарта».

Точно так же происходили «обратные» истории, – когда на стадии разработки бизнес-плана мы о проблеме не подозревали, а она оказывалась критически острой. Пример – реальное наличие товаров на складе е-магазинов. Мало кто знает, что реальная исполняемость заказов в российской e-commerce не превышает 50–60%. Есть отдельные магазины, у которых исполняемость доходит до 95–97%, но таких – единицы. Большинство считает нормальной ситуацию, когда из 100 оформленных покупателями заказов 40–50 отправляются в мусорную корзину.

Стандартная причина отказа магазина – «товара нет в наличии». Этой болезнью страдают даже интернет-подразделения крупных компаний – оффлайновых ритейлеров, оптовиков. Когда я рассказываю нашим коллегам из США об этой проблеме у магазинов, которые могут считаться местным аналогом BestBuy, для них это шок. Как так, ритейлер может выполнять меньше 95% полученных через интернет заказов?!

Покупатели приноровились к такому «сервису»: они делают заказ в нескольких магазинах, а платят первому курьеру, который до них доехал. Мы начали бороться с низкой выполняемостью заказов в мае 2010 года, и за последние месяцы увидели существенный рост исполняемости заказов, размещенных на «Викимарте». Это потребовало целого ряда мер: рейтингования магазинов по исполняемости, специальной структуры комиссий для этих магазинов, активной работы службы привлечения и поддержки магазинов. Но до окончательной победы еще далеко.

Менять подходы пришлось не только на уровне бизнес-модели, но и в  строительстве корпоративной культуры. Для меня «Викимарт» всегда был компанией с духом Silicon Valley – предпринимательской, открытой, честной и уважительной в отношениях с партнерами. Равные отношения между руководителем и рядовым сотрудником, право сотрудника на несогласие с руководителем – даже в присутствии внешнего партнера – все это казалось само собой разумеющимся.

Оказалось, нормальные для высокотехнологичной компании в Калифорнии подходы при работе с российскими коммерсантами подвергаются серьезному испытанию. «Открытый – дурак»; «признает ошибки – слабый»; «честный – не умеет считать свою прибыль»; «не приезжает на встречу на Porsche Cayenne – несерьезный человек». По таким принципам живет немалая часть ритейлеров. Опуститься до их уровня? Перестать быть белой и пушистой компанией и перейти на язык жесткого давления, закрытости, презрительно-высокомерного разговора через губу?

Вопрос совсем не простой. Первый шаг сделать несложно – ты начинаешь жестко, свысока прессовать внешний магазин, и получаешь сиюминутный результат. Но завтра твой сотрудник начинает так же относиться к своему коллеге или подчиненному. И вот уже появились обращения по имени-отчеству, вычищенные от правды отчеты, жесткая иерархия. А потом твое дитя неумолимо превращается из компании А-класса в типовой бизнес D-класса с политикой, ложью, интригами. Пойти по этому пути значило отказаться от цели, с которой мы создавали «Викимарт» – строительства компании А-класса.

С другой стороны, нельзя взаимодействовать с внешним миром, не учитывая его особенностей. Пришлось адаптироваться. Мы стали жестче общаться с магазинами, стали требовательнее, не всегда стали на первой же встрече раскрывать все карты. Стали делить магазины на серьезных партнеров и «временщиков» и соответственно выстраивать отношения с ними.

Оказалось, что многие проблемы возникают на низовом уровне: директор настроен на конструктивное и долгосрочное сотрудничество, а работающий с тобой менеджер максимизирует личный бонус путем обмана и манипуляции данными. (Например, для заказов от прямых заходов на сайт магазина бонус менеджера может быть большим, чем для заказов, поступивших магазину с «Викимарта». Нечистый на руку менеджер оформляет заказ, поступивший с «Викимарта» как «невыполненный по вине покупателя». После чего оформляет этот же самый заказ, как будто он поступил напрямую с сайта магазина.)

Вскрыть такую «оптимизацию» несложно: все контакты покупателей у «Викимарта» есть, и мы по случаям невыполнения заказов проводим проверки. Интереснее реакция директора магазина, когда ты ему предъявляешь такой обман, – для нас она служит лакмусовой бумажкой по бизнесу партнера. И если вместо тщательного разбирательства в виде реакции следует «Ну-у-у, это, наверное, какая-то накладка непонятная, ничего не могу сказать, позвоните мне через неделю» – магазин становится кандидатом на отключение. Серьезные партнеры исправляются после первого же эпизода. А вот «временщики» повторяются; мы оперативно расстаемся с такими магазинами.

Если операционные проблемы сильно отличаются от теоретических построений, значит ли это, что бизнес-план бесполезен? Пожалуй, нет. Бизнес-план – хороший способ структурировать мысли и построить общение с инвесторами. Но мой совет начинающему предпринимателю: как только деньги привлечены – план в стол, и работайте исходя из открывающейся в результате практики реальности. Отказываться от своих представлений непросто, но только трезвый подход позволит вырастить действительно нужную рынку компанию.

Камиль Курмакаев