«Постой, мужик, зачем ты вмешиваешься? Просто скажи, в какую сторону бежать»

Стартап быстро растет по определению. Для основателя это всегда вызов: еще недавно бизнес был совсем маленьким, и ты все делал сам, а теперь управляешь сотнями людей. Для себя я разделил рост компании на несколько этапов по количеству сотрудников. В каждой из этих точек все меняется радикально. Когда у тебя команда до 30 человек, ты точно знаешь, чем занимается каждый. Ты работаешь круглые сутки, потому что каждый твой шаг добавляет эффективности компании.

Когда сотрудников становится больше 30, ты перестаешь понимать, чем занимается каждый. Все больше делегируешь, потому что влияние твоей личной эффективности на рост бизнеса резко снижается.

Когда в компании более 100 человек, ты не просто перестаешь понимать, чем занимается каждый, но и не знаешь всех людей в лицо. На этом этапе каждый раз, когда ты что-то делаешь, нужно задавать себе вопрос: быть может, этим должен заниматься кто-то другой? Как правило, ответ «да». Хорошо, когда среди подчиненных есть люди, которые скажут: «Постой, мужик, зачем ты вмешиваешься в мою работу? Если ты мне доверяешь, то просто скажи, в какую сторону бежать». Последняя грань для меня — это 250 человек. На этом этапе сотрудники перестают узнавать тебя. Твоя фамилия становится частью документа, а сам ты — каким-то парнем из интернета. Это уже форс-мажор, если ты влезаешь в операционный бизнес.

Так все выглядит в идеале. На деле отдать другим людям все основные функции в собственном бизнесе очень сложно. Например, я всегда занимался маркетингом сам. В России очень мало профессионалов, которые разбираются в онлайн-маркетинге. Когда нам наконец-то удалось собрать команду, я с большой неохотой отдавал бразды правления, многие вещи сам продолжал делать. Хотя в компанию приходили маркетологи, которые куда профессиональнее меня.

У хорошего руководителя все продумано наперед, но часто возникают ситуации, когда появляется нечто срочное и «гениальное». Я называю это «вертолетом». Обычно пилотом такого «вертолета» был я: врывался в работу отдела, срывал планы и все переделывал.

Весной «вертолетом» стали предзаказы на Samsung Galaxy S4. Мы всю компанию перевернули, чтобы начать собирать заказы на товар, которого еще не было в продаже. Полетели приоритеты, технологии маркетинга. С одной стороны, это абсолютно неправильная ситуация, она в долгосрочном плане неэффективна. «Вертолет» противоречит всем моим рассуждениям о делегировании. Но, с другой стороны, когда у проекта есть лидер, единая точка управления и конкретная цель, то вероятность успеха очень велика.

Журнал «Коммерсантъ Секрет Фирмы», №7 (332), 01.07.2013